Акция

Миграция с других систем

Скидка на систему «ДЕЛО» при миграции с других решений.

Получите бесплатную демоверсию и консультацию

+7(495) 221-24-31

Перспективы развития стратегического управления персоналом в России

Маслов В.И.
 
Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за руб.ежом N1 / 2004

Уважаемые читатели!

В самом начале 2004 года издательство «Финпресс» выпустило книгу В.И. Маслова «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры». Новая работа доцента МГУ Владимира Маслова посвящена методам формирования кадровой политики и практическим аспектам управления персоналом, необходимым для успешного выживания и развития деловой организации. На 290 страницах удачно изданного учебника любой человек, интересующийся современной практикой управления персоналом организации или поставленный перед необходимостью сдать экзамен по этому предмету, найдёт немало интересного и полезного. Каждая из 6 глав книги написана достаточно просто и завершена набором практикумов, полезных для самостоятельного пытливого читателя. Той же цели научного познания с успехом послужит список литературы, включающий более сотни ссылок.

Не имея возможности привести на страницах журнала весь текст учебника, мы рискнули предложить вашему вниманию один из разделов книги, являющийся (на наш взгляд) вполне самостоятельным рассуждением. Надеемся, что знакомство с частью книги В.И. Маслова облегчит вам не только стратегическое управление персоналом и создание эффективной организационной культуры, но и маркетинговые поиски на рынке книжных новинок.

А. Белковский

* * *

Можно выделить объективные и субъективные факторы, которые определят перспективы развития стратегического управления персоналом в нашей стране.

К объективным факторам относятся преобразования на макроэкономическом уровне.

В нашей стране перспективы развития экономики в целом и отдельных предприятий в частности зависят от характера преобразований на макроэкономическом уровне. При этом речь идет о формировании экономики будущего, т.е. того хозяйственного устройства, которое не столько уже есть – как законченность, сколько, по-видимому, еще только будет, – отмечает Ю.М. Осипов [36, c. 38-39]. Причем, имеются предпосылки для становления не либеральной, а суперорганизованной экономики. «Утверждение электронных денег и электронного экономического счета, как и возможность привлечения и обработки колоссальных массивов информации, ее быстрого и повсеместного (повсюду и сразу) распространения, а также сцепления всех без исключения действующих лиц экономического низа в некую электронную совокупность, из которой они не могут выходить по определению, – пишет Ю.М. Осипов, – как и, наоборот, контроль верха – центра над необходимой для управления низом информацией в сочетании с властью над деньгами и с распространением по электронной системе управляющих импульсов и побуждений, может привести к возникновению вполне тотализированной электронной экономики» [36, c. 54]. Подобное развитие может не состояться вследствие борьбы больших социохозяйственных пространств-структур против глобализации вообще и электронного тоталитаризма в частности. Решающую роль при этом могут сыграть две новые мощные мировые державы – КНР и Индия. Так что наиболее вероятными являются два сценария развития экономики в России в условиях дальнейшей глобализации.

Сценарий 1. В мире утверждается тотализированная электронная экономика. В нашей стране экономические реформы будут продолжены в либеральном духе, что приведет к дальнейшему сокращению производства и зависимости России от импорта и от мировой экономики в целом. В этих условиях возрастет опасность тоталитаризма, будут созданы предпосылки для роста насилия в стране, что отразится и на характере управления экономикой и отдельными предприятиями.

В деловом мире в России и мире утвердят свое господство предприниматели типа «акул», тесно связанные с коррумпированными чиновниками всех уровней. В этом случае стратегия управления персоналом будет осуществляться жесткими, тоталитарными методами, а работники предприятия превратятся в бесправных работополучателей. Усилится технологическое отставание России от ведущих зарубежных стран (в том числе КНР и Индии), страна окончательно превратится в сырьевой придаток Запада. Это было бы очень нежелательное развитие для России, но его возможность реальна.

Сценарий 2. Выступления против глобализации по-американски (которые могут возглавить, как уже отмечалось, КНР и Индия, а также антиглобалисты многих других стран) приведут к формированию экономики иного типа, в которой будут господствовать принципы устойчивого развития и индустриальной демократии. В России в таком случае снизу формируются образованные предприниматели, знающие и умеющие вырабатывать эффективную стратегию развития предприятий, конкурентоспособных в условиях меняющегося рынка XXI века.

Сначала в малом и среднем бизнесе они укрепляют свои позиции, вырабатывают и соблюдают кодекс предпринимательской этики. Постепенно развивается новое для России и мира нравственное предпринимательство. Оно может включать следующие постулаты:

  • признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;
  • неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации;
  • постоянное стремление к овладению научными знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия. Развитие и укрепление позиций на рынке самообучающихся предприятий;
  • вера в людей и в себя, неиссякаемость жизненного оптимизма, обостряющая потребность в благотворительности.

Нравственное предпринимательство предполагает также новые критерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, коллектив предприятия, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго сценария открывает хорошие перспективы для развития стратегического управления персоналом в России, а также создает основу для становления в нашей стране экономики нового технологического уклада, который вырастает вследствие развития третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества XXI века. В таком случае произойдет движение к обществу, в котором доминирует творческое содержание деятельности в отличие от репродуктивного труда. Неизбежным станет дальнейшая модификация подходов к управлению персоналом.

Особую роль при этом будут играть субъективные факторы: готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в практике управления. Уже в настоящее время проведение НИОКР занимает все большее место в инвестициях, превышая в наукоемких отраслях расходы на приобретение оборудования и строительство. Одновременно повышается значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса.

Постоянно растет доля расходов на науку и образование в развитых странах, достигая 3% ВВП1. При этом доля государства в этих расходах составляет в среднем 35-40%2. Интенсивностью НИОКР во многом определяется сегодня уровнень экономического развития – в глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. В России подобный подход к научно-технической, инновационной и образовательной политике является важнейшей предпосылкой для формирования новых установок как менеджерам, так и сотрудникам, необходимых для стратегического управления персоналом.

Не менее важную роль играет развитие образования. Даже в Германии положение в системе образования считается критическим. Как отмечает руководитель фирмы МакКинзи (McKinsey) Й. Клюге, «даже если мы по мановению волшебной палочки уже завтра имели бы наилучшую в мире систему образования, потребовалось бы 20 лет для того, чтобы она принесла свой эффект. За эти годы молодой человек окончил бы свое школьное образование и дополнительное обучение. Именно поэтому мы должны действовать быстро, – пишет автор, – поскольку отсталость в секторе образования ведет нас к серьезному экономическому кризису»(3).

Согласно международному исследованию (Pisa-Studien), система образования в Германии сравнительно дорога и тем не менее по своему качеству находится на 32-м месте (в России – на 36-м!).

Кроме того, большую роль играет в получении качественного образования происхождение родителей. «Этот классовый подход неприемлем, – отмечает Й. Клюге. – Мы ни экономически, ни политически не можем себе позволить терять таланты»(4). Тем более это относится к России, где необходимо для подготовки современных специалистов – как менеджеров, так и будущих рядовых сотрудников предприятий – преодолеть кризис школьного и высшего образования, углубляющийся в последние 15 лет. Без этого никакой переход к стратегическому управлению персоналом просто невозможен.

Конечно, само по себе обучение – важнейшее условие создание субъективных предпосылок для развития в России стратегического подхода к управлению персоналом в условиях эффективной организационной культуры (которую должны создавать и поддерживать менеджеры). При некоторых способностях ремеслу менеджера можно научиться, но ремесло так и останется ремеслом: без творческого озарения невозможно перешагнуть через границы подражания или копирования. Однако и творческого эмоционального порыва уже не достаточно, ибо без упорного стремления к цели (в данном случае – к реализации стратегии) принимать оптимальные управленческие решения в меняющихся условиях нельзя.

Управление организацией с современным персоналом требует жертв от менеджеров, а способность жертвовать собою ради идеала (миссии организации) – это и есть проявление пассионарности. Кратко о пассионариях уже упоминалось. Говоря о перспективах развития нового, стратегического, подхода к управлению персоналом, целесообразно остановиться на объективной необходимости всемерного содействия их приходу к руководству как страной, так и отдельными организациями со стороны общества.

В деятельности каждого менеджера просматривается комбинация трех элементов: ремесленной работы (чему можно научиться), пассионарности менеджера и культурной традиции(5). Пассионарности обучиться нельзя.

«Пассионарии стремятся изменить окружающее и способны на это. Для такой деятельности требуется повышенная способность к напряжениям, а любые усилия живого организма связаны с затратами некоего вида энергии, – писал Л.Н. Гумилев. – Такой вид энергии был открыт и описан нашим великим соотечественником академиком В.И. Вернадским и назван «биохимической энергией живого вещества биосферы».

Механизм связи между пассионарностью и поведением очень прост. Обычно у людей, как у живых организмов, энергии столько, сколько необходимо для поддержания жизни. Если же организм человека способен «вобрать» энергии из окружающей среды больше, чем необходимо (для поддержания жизни. – Авт.), то человек формирует отношения с другими людьми и связи, которые позволяют применить эту энергию в любом из выбранных направлений деятельности. При этом пассионарии выступают не только как непосредственные исполнители, но и как организаторы»(6). В экономической сфере это и будут предприниматели и менеджеры будущего, рядом с которыми смогут эффективно трудиться гармоничные люди, ведомые пассионариями, в том числе и менеджеры. Важно лишь создать в нашей стране условия, при которых пассионарии были бы востребованы обществом.

Особое внимание будет уделено изучению влияния новых подходов к управлению трудом на предприятиях России на результаты работы сотрудника, подразделения и в целом организации (предприятия, учреждения). При совершенствовании системы стимулирования большой интерес представляет выяснение двух вопросов: какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях и какие из этих методов являются наиболее действенными? В июле 2002 г. в Санкт-Петербурге было проведено совместное исследование журнала «Управление персоналом» и Центра управленческого консультирования [50, c. 49].

Целью этого исследования было выяснение ответов на данные два вопроса. Опрос был проведен в 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге. Среди участников опроса были банки, торгово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования, и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы следующие:

  • привязка зарплаты к результатам труда;
  • ее повышение;
  • мероприятия по сплочению коллектива;
  • создание возможностей карьерного и профессионального роста сотрудников.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимался только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время, их коллективы сформированы, бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата, соответственно, тоже. Большая часть предприятий являются малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Исходя из своих текущих и стратегических целей, некоторые российские компании в XXI веке оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). При этом мужская часть коллектива на исследованных предприятиях ратовала за предоставление возможности занятия спортом, а женская – за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных, не приносят должного результата.

Наиболее действенными методами стимулирования в российских компаниях были названы:

1) повышение величины заработной платы (назвали 93% опрошенных);

2) создание возможностей для карьерного и профессионального роста (32%);

3) улучшение условий труда (28%);

4) мероприятия по сплочению коллектива (22%).

В дальнейшем речь должна идти именно о системе стратегического управления персоналом, где свое место находят и материальные, и моральные стимулы, а также иные формы нового подхода к работникам предприятий.

По результатам исследования выявлено, что полезно было бы усовершенствовать систему стимулирования. Однако в момент опроса (2002 г.) только одно из ста опрошенных предприятий занималось разработкой новой системы стимулирования.

В будущем при положительном сценарии развития России могут быть использованы те подходы, которые практикуются на ряде предприятий нашей страны. Речь идет о народных предприятиях, которых в настоящее время (июнь 2003 г.) насчитывается уже 71, о ряде филиалов зарубежных предприятий на территории России, а также о некоторых совместных предприятиях.

Что касается совместных предприятий, то в них работникам принадлежит контрольный пакет акций и они выступают в качестве доминирующего собственника. Формируются коллективные по своей природе предприятия, которые принято называть «самоуправляющимися фирмами» или «народными предприятиями». В данном случае работник является не только исполнителем, но и субъектом управления, который определяет цели предпринимательства.

При этом облегчается переход к инновационному типу предпринимательства, который требует активизации усилий всех участников производственного процесса. Даже при существующей материальной базе производства народные предприятия имеют большой потенциал, в том числе, связанный с внедрением в практику стратегических подходов к управлению персоналом (то есть к самоуправлению). Преимущества таких предприятий заключаются в том, что работники, рассматривая предприятие в виде источника дохода, устанавливают с ним более тесные и долгосрочные экономические связи, что повышает «воспроизводственную» мотивацию в предпринимательском поведении (сохранение источника дохода). Кроме того, выступая в качестве «внутреннего» собственника, работники способны побуждать менеджеров принимать более рациональные и продуманные решения, что способствует улучшению корпоративного управления.

В качестве примера можно привести практику управления персоналом на трех предприятиях, из которых одно не имеет зарубежного капитала.

Компания «Schneider Electric» применяет на практике многие подходы, которые являются основой стратегического управления персоналом [50, c. 30-35]. При этом большое внимание уделяется как мотивации персонала, так и созданию и поддержанию эффективной организационной культуры.

Одним из главных направлений мотивации сотрудников в начале XXI века в компании считают программу признания результатов и успехов работы за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников, которые рекомендуются руководителями подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты объявляются на общем собрании, и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок.

Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты. Это позволяет не только отметить лучших сотрудников, но и улучшить «дух команды» – климат в коллективе. Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями.

Важным фактором формирования эффективной организационной культуры на фирме является постоянная информированность и вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании. Знание планов, задач компании, результатов ее работы не в общем масштабе, а конкретно в России, создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволяет планировать свое будущее в рамках стратегии фирмы. В этих целях в компании используется широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал компании, который издается в России, материалы внутреннего сайта компании как в России, так и международного, и т.д.

Необходимо отметить еще одно направление стратегического управления персоналом – подготовку и обучение сотрудников. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы.

В компании «Вимм-Билль-Данн» [50, c. 27-32] внедрен большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Данн». Это – система, когда выделяются наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.д. Все они являются достаточно долгосрочными – около года, и система разработана таким образом, что, когда они номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Данн», их начинают активно продвигать, освещают во внутрикорпоративной газете. Bпоследствии тайным голосованием директоров выбирают победителей в этих номинациях. Люди и коллективы, которые осуществляют этот проект, получают статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Данн» и оплаченное путешествие на экзотические острова.

Компания выбрала именно такой вид мотивации, потому что считает: будущее – за большими проектами, и нужно, чтобы об этих проектах знали, чтобы люди чувствовали, что к этим проектам было приковано внимание. Кроме того, это значительно улучшает эффективность работ над проектом.

Большое внимание уделяется планированию карьеры сотрудников. В различных службах есть внутренние рейтинги, которые имеют статусный характер и влияют на продвижение работников по службе.

Компания понимает, что эффективное управление персоналом предполагает заботу не только о работниках, но и о членах их семей. Существует проект «Дети компании». Этим проектом стараются охватить все возрастные группы: для дошкольников – детский клуб «Вимм-Билль-Данн» и летний пикник; для выпускников школ – профориентационные мероприятия, знакомство с рынком труда; для студентов – гарантия на прохождение практики в компании.

Третий пример зарождения и внедрения элементов стратегического управления персоналом в России – инвестиционный банк «Морган Стенли». В 1967 г. произошло слияние «Морган Стенли» – одного из крупнейших американских инвестиционных банков, занимающегося в основном корпоративными клиентами, с инвестиционным банком «Дин Виттерс», специализирующимся на частных клиентах; в результате довольно крупная компания еще более расширилась. В офисах компании, раскиданной по всему миру, работают порядка 100 000 человек. Московский офис зарегистрирован в 1994 г. и насчитывает 48 человек. «Морган Стенли» – это, прежде всего, сложная система: американский банк с английскими корнями (московское бюро – представитель европейского крыла) с устоявшимися традициями, поэтому компания всегда должна соотносить все инновации с тем, как работает головной офис, а также с «глобальным» американским уровнем.

В московском офисе компании внедрены важные, с точки зрения стратегического управления персоналом, подходы к сотрудникам:

  • Зарплата. Во всем мире в банковском, финансовом секторе зарплата выше, чем в других отраслях, не менее чем на 30%. Зарплаты формировались в 1997-1998 гг. ., уже тогда они были достаточно высокими. После кризиса 1998 г. в большинстве компаний или урезали зарплату, или изменили схему заработной платы, или сократили штат. «Морган Стенли» всегда проводила консервативную политику и даже в этих форс-мажорных обстоятельствах ничего менять не стала.
  • Премии. Бонусы. Система премирования строится следующим образом: в компании есть две категории сотрудников nonexempt и exempt (работники с ненормированным и нормированным рабочим днем). Разница между этими двумя категориями сотрудников в том, что первые работают на компанию столько часов в день, сколько требует обстановка (в соответствии с подписанным договором) и в конце года получают бонусы от 5 до 70% годовой зарплаты. Вторая категория сотрудников работает положенные 8 часов в сутки, а все дополнительное время – сверхурочные часы работы, которые оплачивается дополнительно.
  • Участие в прибыли компании. Здесь наблюдается достаточно жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена обязаны получать до 70% доходов через акции компании. Обычные сотрудники имеют право выбора – некоторый процент может быть получен в акциях «Морган Стенли», другой процент, уже наличными, сотрудник получает как бонус. Система функционирует на всех уровнях: от водителей до высших менеджеров.
  • Льготы и дотации. К ним относятся: медицинская страховка, которая распространяется не только на сотрудников, но и на членов их семей (это не касается группы обслуживающего персонала, который получает страховку только на себя); страховка жизни, которая распространяется только на сотрудников; дотации на обед около 200 рублей в день; все, кто работает сверхурочно, имеют право на транспорт. Сотрудники получают также дотации на занятия спортом на год. Для тех, кто много путешествует по России и другим странам, существует отдельная страховка. Кроме того, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.
  • Новая схема поощрения. Главный ее элемент – система кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5-10 лет по определенному проценту.
    Сегодня наиболее острая проблема, по мнению руководства фирмы, – не привлечь, а удержать нужного сотрудника. Эти схемы как раз и направлены на то, чтобы сотрудник остался. Компания платит слишком большие деньги за то, чтобы человек «вошел» в компанию, и поэтому практически все схемы поощрения вступают в действие по прошествии трех лет работы в «Морган Стенли». Чем больше времени человек работает в компании, тем больше денег он получает просто за то, что он проводит его с компанией. Это – выплаты за стаж работы на предприятии, что практиковалось и в СССР. Теперь, возможно, приживется в России как американская находка.
  • Практические результаты аттестации. Каждый год проводится аттестация. Результаты сказываются как на продвижении по службе, так и на размере материального вознаграждения. При обсуждении результатов оценки учитываются различные показатели: к примеру, одного из сотрудников не повысили в должности только потому, что оценка его подчиненными была не очень высока. Понижение в должности влечет за собой снижение размера бонуса и другие последствия.
  • Обучение. Включает в себя широкий спектр тренингов, проходящих как в России, так и Лондоне. Каждые два месяца в Москву приезжает группа тренеров, которые рассказывают о новых продуктах компании в мире, о проблемах и достижениях компании. Также компания предлагает сотрудникам курсы в России и за руб.ежом. Кроме того, работник может выбрать обучение самостоятельно, и компания это оплачивает. Оплата составляет от 20 до 100% затрат, в зависимости от того, насколько это необходимо организации.

Большую роль в управлении персоналом играют также нематериальные факторы и организационные мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры. Важнейшими из них являются:

  • Имя компании. Работа в первоклассной компании с мировым именем вызывает чувство гордости. Только благодаря тому, что сотрудник работает в «Морган Стенли», он может многого добиться в жизни и карьере.
  • Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело», насаждается достаточно активно. Любое собрание, любые обращения (как правило, это письма по электронной почте от президента московского представительства) содержат всегда информацию о том, что «Морган Стенли» – глобальная компания, что каждый должен трудиться лучше, поскольку от его работы зависит успех фирмы.
  • Постоянная информация о глобальной ситуации в компании. В компании есть специальный сайт, через который осуществляется выход в Интернет, в котором ежедневно появляются материалы о жизни компании. В них содержится информациия об американской, европейской, азиатской частях компании.
  • Оценка личного вклада. В процессе разработки любого финансового проекта обсуждается вклад каждого участника. В московском офисе много молодых сотрудников, которые обязательно должны участвовать в новых проектах. И пока не будет установлен вклад (конкретные обязанности) каждого, проект не осуществляется.
  • Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. После каждого проекта, удачного или неудачного, собираются работники или рабочая группа (если это международный проект), сообщаются результаты, и каждому работнику дается оценка. Причем здесь говорится только о достижениях. Если человек ничего не сделал, о нем просто не говорят. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей. Стабильность компании – очень важный фактор мотивации сотрудников. Во время кризиса 1998 г., когда были заморожены все счета компании в России, руководство московского офиса обратилось в головной нью-йоркский офис, который обещал компенсировать эти суммы в задержке одной месячной зарплаты при любом развитии ситуации в стране. В результате руководство филиала буквально привезло деньги, оплатило налог и зарплату сотрудникам. В апреле следующего года деньги были «разморожены» и долг был возвращен. В период кризиса никто не был уволен; сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.
  • Командная работа. Принцип работы любой компании, в частности, инвестиционного банка, где трудно вести работу в одиночку, – это команда. Невозможно реализовать ни один проект без сплоченной работы команды, что предполагает формирование эффективной организационной культуры, в рамках которой только и возможен переход от группы к команде. Что делается в «Морган Стенли» для сплочения коллектива и создания условий зарождения духа команды, как важнейшей ценности фирмы? Компания организует корпоративный отдых сотрудников, включая членов их семей: пикники, отдых на даче главы представительства, прогулки на теплоходе, зимой – проведение совместных выходных дней на природе. С недавних пор в компании получила распространение еще одна форма формирования командной работы – выездные заседания, которые проходят, к примеру, в Нахабино. В них участвуют все сотрудники компании. Тренинг на формирование команды в свободном стиле превзошел все ожидания.
  • Принцип организации работы над проектом. Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение (слушание), в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники. Развито в компании и делегирование полномочий, которое, как отмечалось выше, является важнейшим (и труднейшим) принципом управления персоналом, требующим пересмотра самого понятия «авторитет руководителя». Кроме того, в обязанности каждого руководителя входит наставничество, работа с молодыми сотрудниками, обсуждение проблем, помощь при реализации проектов. Здесь поощряются новые идеи, т. е. культура предприятия предполагает действие принципа «инициатива востребована». Инновационная политика на фирме не просто проповедуется, а скорее даже насаждается. Очень важный момент работы с персоналом – доступность руководства как элемент организационной культуры.
  • Оценка сотрудников. В компании реализуется принцип оценки «360 градусов». Предполагается, что каждый сотрудник пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» поручается заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Общий принцип: назовите три самых сильных и три слабых стороны сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, чего данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить. После этого вся информация сводится воедино и идет к «руководителю по оценке», который есть у каждого сотрудника. Он пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/понижение зарплаты, перевод в другой офис.

В целом компания, которая ориентируется на стратегическое управление персоналом, должна решить, какие полномочия и какую свободу в принятии решений следует предоставить менеджерам каждого подразделения, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов.

Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом управленческих ступеней. Консультанты ведущей мировой консалтинговой компании в области стратегического развития McKinsey так определили принципы горизонтальной оргструктуры:

1. Организация строится вокруг процесса, а не задания.

2. Иерархия становится более плоской.

3. Команды используются для управления всей производственной деятельностью.

4. Потребители являются двигателем производственной деятельности.

5. Вознаграждаются результаты командной деятельности.

6. До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями.

7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены.

Перечисленные принципы хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно и лишь в ведущих транснациональных компаниях.

По данным ведущей российской консалтинговой компании ЮНИКОН, в российской экономике данные принципы практически не применяются либо полностью искажаются и не дают положительного результата. При этом опыт ЮНИКОН в области реструктуризации крупнейших предприятий России и в целом стран СНГ показывает, что в последние 3-4 года многие изменения в организациях имели место в виде:

  • комплексного управления качеством,
  • реинжиниринга,
  • перестройки бизнес-процессов.

В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в России уже в начале XXI века является переход к более плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций.

Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате. Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц. Это характерно практически для всех российских компаний независимо от масштабов и сферы бизнеса.

Руководители, заинтересованные в развитии стратегического управления персоналом, успешно используют удачный зарубежный опыт, в частности таких фирм, как CRAY (большие ЭВМ), LOTUS (программное обеспечение), HONDA (малые двигатели), которые часто реорганизуют бригады высокоталантливых людей, ориентируя их на выполнение специальных проектов. Мобилизуя внутренний интеллектуальный потенциал, зарубежные компании обычно добиваются успеха не с помощью крупных операционных смет, а благодаря умелому отбору, подготовке, мощному культурному влиянию (в условиях эффективной организационной культуры их предприятий), сотрудничеству, мотивации, наделению полномочиями, привлекательным стимулам, организационной гибкости, хорошей базе данных.

Разумеется, характер управления персоналом в XXI веке во многом будет определяться бизнес-элитой. Каков ее портрет в современной России?

Происхождение. В период перестройки (1995-1999 гг. .) номенклатура раскололась на политическую и экономическую элиту. По результатам исследований сектора изучения элиты Института социологии РАН, более 75% политической и 61% бизнес-элиты – это выходцы из старой советской номенклатуры(7). Новая политическая элита состояла в основном из бывших партийных работников, а новая экономическая элита пополнялась из активистов и руководителей комсомола, из руководителей-хозяйственников.

Как живут? Свои немалые деньги они стремятся вложить, прежде всего, в недвижимость. 2,2% имеют по три и более квартиры, 6,8% – по две квартиры, 6,5% имеют собственный дом, 84,9% владеют одной квартирой. Верхушка бизнес-элиты тяготеет к элитарному жилью: по 7 комнат имеют 2,2%, по 6 и 5 комнат – по 3,1% предпринимателей, в 4 комнатах живут 10,9%, в 3-комнатных квартирах – 32,6% и, наконец, 2 комнаты имеют 34,8%. Дачами и загородными домами владеют 89,6% бизнесменов, в том числе более одного загородного дома построили 3,5%.

Жены и дети. Представители бизнес-элиты хотят видеть в своих женах не только подруг, но и советчиков, с которыми можно обсудить профессиональные дела. К примеру, 43,7% жен крупных коммерсантов и банкиров учились в МГУ, 18,8 % – в МГИМО, около 40% из них имеют экономическое образование. Правда, 46,5% жен представителей бизнес-элиты после улучшения материального положения семьи сразу же оставили работу. Что касается нуворишей (многочисленная группа мелких частных собственников, более склонная к авантюрному и криминальному бизнесу, который позволил им нажить свое состояние), то они, «выбившись в люди», как правило, тут же стремятся сменить жену, отдавая предпочтение манекенщицам. В среде бизнес-элиты 43,9% предпринимателей имеют одного ребенка, 41,1% – двоих, 9,6% – троих и более детей. Выросшие дети, как правило, получают образование в Финансовой академии при Правительстве России, в МГУ (экономический или юридический факультеты) или в МГИМО. Считается, что эти вузы дают наиболее серьезное и перспективное образование. 95% взрослых детей пойдут работать в коммерческие структуры, причем сыновья – в независимые компании, а дочери – в фирмы отца.

На чем ездят? В основном – на «Вольво», «Линкольнах», «Мерседесах» – это любимые марки автомобилей бизнес-элиты. Причем далеко не всегда эти машины находятся в личной собственности, чаще они принадлежат фирмам «новых русских». 44,5% лично владеют только одним-единственным автомобилем, 13% имеют два, почти у 4% три и более машин.

Образ жизни. Бизнес-элита – это респектабельные, высокообразованные бизнесмены, которые, как правило, занимают высокие посты в окологосударственных коммерческих структурах. Живут своей работой, трудятся по 10-12 часов шесть дней в неделю, неравнодушны к политике, пытаются влиять на политические процессы в обществе, ведут достаточно замкнутый образ жизни, ограничивая круг общения себе подобными, серьезны и отнюдь не стремятся демонстрировать свое богатство. Те, у кого есть свободное время, занимаются спортом – 2%, предпочитая такие виды, как футбол, горные лыжи, теннис, плавание, борьбу, волейбол. 7% бизнесменов коллекционирует живопись, видеофильмы, оружие, марки, монеты. Охотой увлекаются 6%, любят водить автомобиль на высокой скорости 5%. Читают книги тоже 5%, причем чаще всего это детективы. Свой досуг 4% бизнес-элиты предпочитают посвящать азартным играм, в шахматы играют 3%, путешествуют столько же, любят расслабляться в бане 2%. Отдыхать отправляются в Подмосковье, в свой загородный дом – 10%, на Черное море – 5%, за границу – 5%.

При такой высокообразованной и скромной экономической элите, из которой более трети (почти 35%) довольствуются двухкомнатной квартирой, четверо из пяти вообще не ездят отдыхать и работают не покладая рук, странно, что Россия за 12 лет (с 1991 г.) не стала процветающей страной. Публикации подобного рода носят явно заказной характер. Но даже если треть бизнес-элиты близка к описанной, то в случае оптимистического сценария развития она сможет обеспечить переход к качественно новому управлению производством и персоналом, включая стратегическое управление человеческими ресурсами.

В целом в нашей стране имеются основные предпосылки и условия для стратегической переориентации: система образования, современная наука и техническая культура, производственный потенциал. Пока имеются. Новые руководители отечественных предприятий в случае положительного развития социально-экономических реформ смогут опереться на этот потенциал, чтобы развивать эффективную организационную культуру, отвечающую новым, сложившимся в России ценностям большинства населения. В этом случае реален переход к новому алгоритму управления как персоналом, так и предприятиями в целом.


1 Forward Look of Government-funded Sciences, Engineering and Technology, 1995 (Statistical Supplement).

2 Main Science and Technology Indicators. – OECD, Paris, 1996, N1.

3 Die Welt, 5 Mai 2003.

4 Ibidem.

5 См. подробнее: Гумилев Л.Н. От Руси до России. – М.: Айрис-пресс, 2002, с. 290-291.

6 Гумилев Л.Н. Этногенез и биосфера Земли. – М.: Мысль, 1989, с. 13.

7 Карпухин О., Макаревич Э. Формирование масс: Природа общественных связей и технологии «паблик-рилейшнз»: Опыт историко-социологического исследования. – Калининград: Янтарный сказ, 2001. – С. 244-245.

Источник: http://www.dis.ru/manag/arhiv/2004/1/13.html

Возврат к списку

Ольга Савко

Начальник группы телемаркетинга

Закажите демонстрацию системы
Мы свяжемся с вами, проконсультируем по интересующим вопросам, подготовим персональную демонстрацию в удобное для вас время.

Акция

Переход на отечественную АИС МФЦ

Скидка на право использования АИС МФЦ «ДЕЛО» при миграции с других решений по автоматизации МФЦ

Календарь мероприятий

26апреля

«Весенний документооборот-2021»: развитие экосистемы ЭОС

Узнать больше

11февраля

Об электронной подписи простым языком: компания ЭОС проведет вебинар для школ

Узнать больше

28января

Новые возможности наглядной визуализации в СЭД «ДЕЛО»

Узнать больше

Наши клиенты

7 000 компаний

Наши партнеры

250

во всех городах России
и странах СНГ

^